Edelbert Dold Peter Gentsch (4 results)
Innovationsmanagement: Handbuch für mittelständische Betriebe Handbuch für mittelständische Betriebe
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Condition: akzeptabel - gebraucht. Gebundene Ausgabe guter Zustand, vereinzelt Einträge Zustand: 4, akzeptabel - gebraucht, Gebundene Ausgabe Hermann Luchterhand Verlag , 2000 , Innovationsmanagement: Handbuch für mittelständische Betriebe, Edelbert Dold, Peter Gentsch.
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Hardcover. Condition: gut. Auflage: 2. Endlich ein wirkliches Praxisbuch zum Thema Innovationsmanagement, das den gesamten Innovationsprozess anschaulich und spannend darstellt. Die vielen Best Practice-Beispiele sind erstaunlich offen und verständlich geschrieben. Für Unternehmen, die nicht nur über Innovationen reden sondern s…ie erfolgreich umsetzen wollen ein absolutes Muss! Checklisten machen die Empfehlungen gut umsetzbar. Leider wurde etwas an den Grafiken gespart. Hier wären Farbe und höhere Auflösung wünschenswert gewesen. Ansonsten Kompliment! Vorwort zur aktualisierten 2. Auflage Dold, Edelbert, Gentsch, Peter Innovationsfreundliche Organisationsstrukturen gestalten Nebe, Ralph Innovationsorientierte Personalentwicklung Neef-Cramer, Renate Mentzel, Wolfgang TRIZ - eine wissensbasierte Innovationsmethode Herb, Rolf Kreativitätstechniken Schaude, Götz General, Sabine Management von Innovationsideen Geschka, Horst Schwarz-Geschka, Martina Innovationswiderstände Brockhoff, Klaus Indikatoren für Innovationsschwäche Brockhoff, Klaus Kontinuierliche Verbesserungen mit der Growtth-Methode Merz, Eberhard Tempel, Frank Business Intelligence für das Innovationsmanagement Gentsch, Peter Die rechtliche Absicherung von Innovationsprojekten Hase, Stephan Analyse von Kundenkommunikation mit IOS Panzer, Philip Heinze, Norman Erfolgreiche Markteinführung von Produkten und Verfahren Abresch, Wendelin Die Messung des Innovationserfolgs Zillmer, Peter Die Analyse von Netzwerken: Social Network Analysis (SNA) Grothe, Martin. Jedes Unternehmen steht heute vor dem Problem, mit knappen Ressourcen immer komplexere Aufgaben bearbeiten zu müssen. Dieses gelingt nur, wenn die Aufgabe im Sinne einer Aufgabenteilung und Spezialisierung in Teilaufgaben zerlegt wird. Dabei entstehen aufwendige Koordinations- und Kommunikationsaktivitäten, die entsprechende Kosten verursachen. Organisationsstrukturen (Aufbau- und Ablaufregeln) sind der Versuch, diese Koordinations- und Kommunikationskosten weitestgehend zu minimieren, bei einer gleichzeitigen Optimierung des Wissens- und Informationstransfers zwischen den Unternehmensbereichen. Eine der wichtigsten Erkenntnisse der Organisationsforschung sei hier jedoch gleich vorweggenommen: Die optimale und allgemeingültige Organisationsstruktur gibt es nicht beziehungsweise kann es nicht geben. Vielmehr hängt die Wahl der kostenminimierenden Organisationsstruktur von den Eigenschaften der zu organisierenden Aufgabe ab. Und genau hier liegt das Problem: Innovationsaufgaben sind nahezu immer komplex, nicht vorhersehbar beziehungsweise planbar, unsicher, riskant und einmalig beziehungsweise meist sogar erstmalig. Für Innovationen fühlt sich jeder oder keiner zuständig. Sie laufen quer durch alle Abteilungen, missachten Unternehmensgrenzen und werden oftmals sogar als »Störenfriede im wohlgeordneten Regelwerk« [2] angesehen. Die dringende Notwendigkeit des Aufbaus besonders innovationsförderlicher Strukturen zeigt sich vor allem in der aktuellen Diskussion, wo es nicht mehr um die Frage geht, ob man innovativ sein will, als vielmehr darum, wie Innovationen planmäßig und organisiert realisierbar sind. Ziel dieses Beitrages ist es daher, dem Leser eine Art »Leitfaden« in die Hand zu geben, damit er seine Organisationsstruktur entsprechend der gewählten Innovationsstrategie so innovationsfreundlich wie möglich gestalten kann. Auf den ersten Blick erscheint dies zunächst widersprüchlich, denn es herrscht die weit verbreitete Meinung, dass jede Organisationsstruktur prinzipiell Innovationen unterdrückt. Die Frage nach dem Warum lässt sich wie folgt beantworten: Die Organisation mit ihren Strukturen, Stellen, Zuordnungen und Regeln ist von ihrer Grundidee her immer auf die Bewältigung von Routineaufgaben zugeschnitten und Innovationsaufgaben sind alles andere als Routinetätigkeiten. Jedes Unternehmen steht heute vor dem Problem, mit knappen Ressourcen immer komplexere Aufgaben bearbeiten zu müssen. Dieses gelingt nur, wenn die Aufgabe im Sinne einer Aufgabenteilung und Spezialisierung in Teilaufgaben zerlegt wird. Dabei entstehen aufwendige Koordinations- und Kommunikationsaktivitäten, die entsprechende Kosten verursachen. Organisationsstrukturen (Aufbau- und Ablaufregeln) sind der Versuch, diese Koordinations- und Kommunikationskosten weitestgehend zu minimieren, bei einer gleichzeitigen Optimierung des Wissens- und Informationstransfers zwischen den Unternehmensbereichen. Eine der wichtigsten Erkenntnisse der Organisationsforschung sei hier jedoch gleich vorweggenommen: Die optimale und allgemeingültige Organisationsstruktur gibt es nicht beziehungsweise kann es nicht geben. Vielmehr hängt die Wahl der kostenminimierenden Organisationsstruktur von den Eigenschaften der zu organisierenden Aufgabe ab. Und genau hier liegt das Problem: Innovationsaufgaben sind nahezu immer komplex, nicht vorhersehbar beziehungsweise planbar, unsicher, riskant und einmalig beziehungsweise meist sogar erstmalig. Für Innovationen fühlt sich jeder oder keiner zuständig. Sie laufen quer durch alle Abteilungen, missachten Unternehmensgrenzen und werden oftmals sogar als »Störenfriede im wohlgeordneten Regelwerk« [2] angesehen. Die dringende Notwendigkeit des Aufbaus besonders innovationsförderlicher Strukturen zeigt sich vor allem in der aktuellen Diskussion, wo es nicht mehr um die Frage geht, ob man innovativ sein will, als vielmehr darum, wie Innovationen planmäßig und organisiert realisierbar sind. Ziel dieses Beitrages ist es daher, dem Leser eine Art »Leitfaden« in die Hand zu geben, damit er seine Organisationsstruktur entsprechend der gewählten Innovationsstrategie so innovationsfreundlich wie möglich gestalten kann. Auf den ersten Blick erscheint dies zunächst widersprüchlich, denn es herrscht die weit verbreitete Meinung, dass jede Organisationsstruktur prinzipiell Innovationen unterdrückt. Die Frage nach dem Warum lässt sich wie folgt beantworten: Die Organisation mit ihren Strukturen, Stellen, Zuordnungen und Regeln ist von ihrer Gr.
